霍諾德徒手攀台北101：豪賭還是治理結果？企業挑戰型目標考驗解析

霍諾德徒手攀台北 101，對賈董和 Netflix 來說，究竟是一場豪賭還是治理結果？近日，美國攀岩家艾力克斯·霍諾德成功徒手登頂台北 101，這件事引發了許多討論。在這樣的背景下，我認為探討這個決策的本質格外重要。

企業中，我們常提倡設定挑戰性的目標。然而，多數人往往選擇退縮，因為一旦失敗，人們往往只記得結果而非過程中的努力與初衷。因此，在大多數情況下，人們寧願選取較為安全、風險更低的目標。這種做法雖然能減少失敗帶來的後果，但也意味著缺乏真正有挑戰度和創新性的成就。

真正的挑戰型目標從一開始就必須接受一個事實：成功與否從不是重點，而是被設計成「就算沒有達標也能承擔得起後果」。如果今天霍諾德失敗了，事後一定會有人說這是賭博、是冒進。但站在決策的時間點，這背後是台北 101 與 Netflix 專業製作單位經過無數次會議，針對每項變數進行結構化評估後的「治理結果」。

如何區分冒險與治理？我認為可以從以下三個角度來評估：

首先，這是一個「事前就知道風險在哪裡」且有完整應對計畫的挑戰嗎？ 其次，最壞的情境下組織能承擔這些風險嗎？ 最後，這活動是否在可控風險下極大化了台北 101 的能見度與品牌張力？

如果答案是肯定的，那它就不是一場賭局，而是一個高品質的策略選擇。

這種思考方式同樣適用於職場中的挑戰。以 2015 年前後我在英特爾（Intel）所見的一個真實案例為例：當時宏碁（Acer）因組織經營因素導致績效不彰。內部網站上掛出了一個「Acer 客戶經理」的職缺，但超過半年來內部同事幾乎無人敢申請，大家都認為這個客戶的業績表現已經低落至極點。

但如果用上述三個標準來評估：最壞的情境下，當時宏碁對公司的貢獻度已處於最低點，再下降空間也有限。預期管理上，因大家對於該客戶抱有極低期望，只要能穩定局面或略有提升即視為超標表現。而職涯張力方面，比起接手一個「業績已經滿分」的黃金客戶（失敗空間極小，表現空間也有限），接觸宏碁反而是一個風險極低、潛在勝率極高的選擇。

因此，這個貌似「高難度」的目標其實是當時最穩當、回報率最高的決定。我們評價挑戰型目標的方式應該不只是看重成功與否，而是要敢於為自己設定一個可被看見、也可被檢驗的目標。多數團隊最大的風險從來不是挑戰失敗，而是連挑戰都不敢，還以為這就是理性的表現。

總之，敢於挑戰並可能取得巨大成就的策略，也可能是最穩健的做法。